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陈年:如何让“虚胖”的凡客健身?【图】

第一次见到陈年是在2008年,那时他的凡客诚品(以下简称“凡客”)刚刚创立第二年,办公室还在北京的西南四环外。当中国电子商务还在只卖男士衬衫的时代,陈年在小心翼翼地试着开始品类扩张,女装是他的目标。

2010年第二次见到陈年的时候,凡客的办公室已经在北京的东三环。凡客早已在扩张的道路上疾步狂奔。当年,凡客销售额达到了18亿元人民币。“这里的名字每天都刷新,多的时候有三十多个。”彼时的陈年指着前台欢迎新员工的流水牌志得意满。

现在是第三次见到陈年了,他的办公室已经悄然搬到了北京南二环的黄金地段,“毛利率40%的目标已经实现了,实际上还要高一些。四季度盈利是我们最明确的年度目标。”陈年的眼中少了好奇和张扬,多了稳健,他在为两年前的狂妄埋单,所制定的凡客健身计划初见成效。

“我们设立了一个健康的标准,只做我们做得好的产品、重回用户体验、盈利三件事。”在横向规模扩张的道路上狂奔两年后,凡客回归纵向深挖的专业化品牌之路。陈年开始丢掉平台幻想,重新把凡客看成是一个服装品牌,“我现在重新定义自己是一家能够做力所能及事情的品牌公司。”

2010年到2011年,伴随着电子商务全行业大跃进,凡客曾高歌猛进。野心勃勃的陈年在三个月时间将2011年销售荆门癫痫病哪家好额目标从40亿上调到了60亿,最终推高到100亿。而根据此前对外披露,凡客2011年最终实现的收订总金额近60亿。

2010年前凡客每年三四倍的增长率,曾让陈年以为凡客将无所不能。在电商跑马圈地的年代,“用户有了,赚钱迟早”的亏钱做销售额逻辑被普遍信奉。陈年的招数是通过快速增加品类增加用户接触点,快速形成更大规模。凡客品类短时间内就扩张到20万个SKU(即保存库存控制的最小可用单位)。一时之间,除了男女装、鞋子之外,凡客的仓库里还堆满了家纺、化妆品。这些五花八门的产品无一例外地打着“VANCL”的商标。

“这势必是失控的!什么样的团队能够管理20万个SKU,还都是自有品牌?”当看到仓库里堆满的“VANCL”牌拖把的时候,陈年愤怒了,“谁会买凡客的拖把?”当初英明的决定现在看起来是无知和自大。

不顾实际需求和用户体验的极速扩张,带来的痛苦迅速而猛烈。巨大的库存、冗杂的人员、虚弱的盈利能力,2012年的凡客就像一个虚胖的病人。按照坊间流传的一份2011年底凡客准备IPO上市的申报材料显示:截至201武汉那家治癫痫医院好?1年9月30日,凡客的总库存高达14.45亿元人民币(2.286亿美元);而截至同期,凡客完成的六轮融资总额也不过4.3亿美元。

“如果凡客的危机是做到100亿元的时候才发生,这家公司可能一夜之间就消失了。”陈年庆幸自己问题发现得早。今年8月份,他不得不开始停下来,为这个虚胖的病人打造一个健身计划。一年前,销售额是陈年最关心的数字,现在他开始把年度目标的聚焦点变成了库存率、毛利率和实现盈利。

“库存周转是考核事业部最最核心的标准。”陈年说。所有的服饰类互联网品牌公司无一不以快时尚自居,通过对时尚的快速反应实现低库存、高资金周转率从而实现更高的利润,本应是这种模式的成功之所在。但凡客品类扩张却是背道而驰,显然“VANCL”牌电饭锅等产品在细分市场不具有品牌认可,快速扩张品类直接导致选品粗糙,因此产品难以获得消费者认同,滞销品比比皆是,库存由此而来。

仓库布局的错误更是加剧了库存的增加。凡客力图在全国各地尽可能多地设立小库房,在陈年的构想中,这样不仅可以解决建立大库房的困难,而且可以便捷快速地服务当地用户。“这看起来有点想当然了。”凡客在全国设立了30个左右的库房,当SKU急速扩张之后,问题随之而来,如果20万S河南癫痫病医院排名榜KU都平均放在这些库房里,库存将是天文数字。而如果将不同的品类放到不同库房,意味着用户下单多件货品的时候,可能需要多个库房调配,拆单发货的话,用户反感并会增加物流成本,而不拆单的话,会导致送到用户手中的时间以最慢的货物为准。

“这个表面上提升运营效率其实反而阻碍了用户体验和运营效率,但是不做还是不知道。”这是陈年交的另一笔学费,现在凡客正在规划裁撤小库房,转为设立区域性的大型库房。

高速增长导致的粗放管理,是产生大库存的另一个原因。“我们以前做规划,决定进多少货,你吹个牛就行了。比如要卖500万件法兰绒衬衫,怎么实现呢?拍胸脯说我有这个信心,我们也就批准了。”

陈年描述的过往规划会就像大跃进时期的放卫星,而高速成长带来的信心爆棚也从他渗透到了凡客的上上下下。

凡客副总裁周强是凡客负责鞋类产品的第一事业部负责人,他的事业部在去年秋冬开始试水销售跑鞋,首次下单就高达数十万双。“当时太乐观了,这些鞋到今年上半年还在卖。问题出在试错上,当时是按照非常低的价格进行的初次销售,得出的数据有问题。”周强现在要保守得多,新品上线,宁肯错过销售也是采用小单量下单,等看到明确的市场反应再快速补单。

现在的产品线经理想要通过陈年的规划审核要困难得多:一份2013年春夏的规划方案需要罗列出产品毛利率、去年同期销售额、今年春夏的销售额、所属大类的销售情况等一系列数据,“我们确定地判断你能够实现设定的目标才可以批准。”陈年9月份用两周的时间听了19条产品线的规划方案。

规划案还需要有一份从当下到明年春夏的明确时间表,这份表会将总采购量分成不同批次下单,每个批次从打样、下单、备面辅料、到库时间,所有的时间节点都明确标出。“如果明年春夏销售500万件法兰绒衬衫的话,你今天就需要下单明年1月份的量,在1月份要卖出去多少,这个事业部就会急着测算这个数字,拿给我签字。这样一个500万件的规划到了今天可能仅仅是10万件的计划。以前我们下单500万件,恨不得春节前就都生产出来堆到库房里。”陈年看来这是对公司运营非常大的改变。

难以预测的市场和消费者需求,是库存产生的根源。改革供应链方式,尽量做到按需生产是减少库存的治本方法。凡客开始采用小批量多批次的柔性供应链模式,将一个大订单拆成多个小订单分次下单,这样就可以根据市场变化及时调整订单量。这不仅降低了库存,也大大加快了资金周转率。

小批量多批次供应模式的基础是对于市场数据的快速收集和分析,而这正是电商公司的最大优势。相比传统线下零售企业,电商只有一家门店,也就是他们的网站,而每一笔订单、库存都会在系统中即时反映。

“我们总共有300多款帆布鞋,其中销量大的基础款不超过10款,但占到总体销量的60%到70%左右。”周强给基础款设定了45天的预警期,每天准确的销售量、库存监控确保一旦警报拉响就会快速下单。

帆布鞋的设计基本可以分为鞋楦(决定鞋的形体)和鞋面两部分。凡客帆布鞋只有4-5个楦,但辅以鞋面的变化,就可以衍生出来300多款帆布鞋。“新鞋楦的设计周期大概在一个月左右。”周强说,这样的做法大大节约了新款开发时间,而生产周期中的鞋楦及相应模具生产时间也由此省略,供应速度大大加快。

出色的把控,让帆布鞋事业部表现不俗。“帆布鞋毛利率大概是55%,盈利我们事业部在上半年就已经实现了。”周强旗下的帆布鞋产品线在2012年预计将售出600万双,2013年预计达到800万双,而追赶匡威已经成了他们的目标。

同时,为了加速供应商的供应速度,陈年计划将凡客的销售数据向他们开放,“起码会把月度数据向他们开放,这样他们的供应链也会早作打算,知道应该备多少的原辅料,做多了、做少了、做早了、做晚了不仅对我们不好,对他们也不好。”

管理体系的调整是凡客克服危机的治本之法。从2011年9月开始,凡客开始尝试事业部制,曾经的营销中心被拆散归入各个事业部。这种模式颇似“包产到户”,每个事业部全权负责从前端页面展示、营销推广直至产品规划设计的全流程,然后向生产中心下订单。目前凡客有11个事业部管理着19条产品线,“如果一条产品线三个月成绩不好,就会换人。”陈年说这已经形成了凡客的管理惯例。

“以前产品部经常跟营销中心扯皮,卖得不好了他说你推广不力,你说他产品不好。”在周强看起来,统一调配资源的事业部制效率高得多,而部门的KPI(绩效考核)也因此实际得多。陈年的管理也由此变成了简单的数目字的管理,在他的书包里每天放着好几张表,主要关注同比增速、库存周转、毛利率水平,“哪条线好一目了然,管理11个事业部反而比以前只管两个容易得多。”

营销曾是凡客崛起的首功之臣,从独创的按效果计费广告,到韩寒、王珞丹代言,再到后来的凡客体、无畏体,凡客的营销一路高歌猛进,一年的广告投放占到全年销售额的20%甚至30%。“今年我们只占到10%到15%,这是比较合适的。”

凡客高级副总裁、负责营销的王春焕透露目前凡客的CPS(CostPerSale,即每产生一个客单投入的广告费用)为50到60元人民币,而此前最高曾达到过140元。

“现在只投最有效率的。”王春焕透露目前凡客的广告投放集中在导航、搜索、网联和部分的门户、路牌上,从效果上看由于微博和微信的兴起,四大门户的广告效果下降很快。随着七八月份销售淡季的到来,凡客的广告投放一度平静,现在随着秋冬产品上线,硝烟再起。在10月18日,凡客迎来了自己的5周岁生日,这一天凡客的峰值流量增长了流量160%,每客单价达到235元。

两年间的跌宕起伏,让现在的陈年把“品牌”二字看得无比重要。“你归根到底卖给用户的还是产品本身,如果凡客仅仅把自己定义为一个跑量的公司,恐怕过去的一年凡客就完蛋了。”陈年庆幸在做销量和做品牌的道路上自己选择了后者,正是T恤、帆布鞋、休闲裤、牛仔裤等销量过百万的产品线,帮助凡客度过了困难时期,而这些品类的关注点无一不是在产品品质、款式这些品牌的基本要素。

“我以前从来没有去见过他们。”陈年最近的日程表上排满了对安踏等传统服饰公司的拜访,安踏在产品研发上的巨大投入让他很是敬佩,“没想到我们的传统制造业已经走到了这个地步。”

在走过了一轮之后,陈年终于发现在线零售的本质依然是零售,而电子商务的核心还是商务。

凡客“健身”术

改革组织架构

将营销中心、视觉部拆散归入11个事业部,每个事业部负责从前端页面展示、营销推广直至产品规划设计的全流程,包产到户。

降低库存

将SKU由20万削减到10万,裁撤30多个分散的区域性小仓库,变为集中的大仓库以缩减库存量。

数字化管理

制定产品规划时,仔细核对产品毛利率、同期销售额、同类销售额等一系列数据,成立数据中心对规划设计、生产供应、网站销售全流程监控。


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